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¿Cómo deben las empresas tratar a un empleado “tóxico”?

Cuando Simon (no es su verdadero nombre) se dio cuenta de que tenía que lidiar con un “empleado tóxico”, sabía que tenía que actuar rápido.

Simon, jefe de una pequeña firma en Nueva York, señala que aunque el trabajador había conseguido a un cliente importante, su comportamiento venenoso había comenzado a infectar a la compañía.

Simon asegura que el hombre en cuestión había intentado reclamar inapropiadamente crédito por otras victorias en nuevos negocios y deliberadamente estaba ignorando a miembros de su equipo.

Al mismo tiempo, se decía que el empleado se estaba rebelando contra la compañía formando una camarilla y amenazando con iniciar su propio negocio.

“Teníamos que demostrarle a nuestra compañía que una persona no está por encima del equipo”, dice Simon.

Y así, el agitador fue despedido.

Simon añade: “El dinero y el tiempo que pasamos manejando esta situación… bueno, podría haber sido mucho peor si se hubiera quedado”.

“La politiquería interna habría sido terrible, ni siquiera sé si tendríamos una compañía ahora”, agrega.

El costo del empleado “tóxico”

La mayoría de nosotros hemos tenido que soportar a un miembro corrosivo del personal en una o más ocasiones durante nuestra vida laboral.

De hecho, puede ser bueno en su trabajo, pero su mal comportamiento, el egoísmo, la intimidación, la grosería, su estilo demasiado dominante o simplemente por estar opinando constantemente de un modo enojoso, puede tener un impacto devastador en la moral de los empleados.

En los círculos académicos, un empleado de este tipo es ahora descrito como “tóxico”.

Y numerosos estudios han demostrado que le cuestan dinero a los negocios o entidades gubernamentales en donde trabajan. La productividad de otros trabajadores cae en picada. Sus colegas piden licencia por enfermedad o incluso renuncian.

Un informe de 2015 de la Escuela de Negocios de Harvard calculó que mantener a un trabajador tóxico en la nómina puede costar a una empresa en promedio más de US$ 12.000 al año.

Un estudio separado dijo que el impacto financiero anual de un empleado tóxico podría ser aún más oneroso. La encuesta, realizada en 2012 a 2.700 empresas de la página web de empleos Career Builder, encontró que una cuarta parte de los encuestados estimó la cifra en más de US$50.000, mientras que el 41% dijo que el monto era de alrededor de US$25.000.

El profesor Dylan Minor, coautor del informe de Harvard, dice que lo que puede ser frustrante para los gerentes es que los empleados tóxicos “suelen ser muy productivos, porque los trabajadores excesivamente seguros de sí mismos pueden tener éxito”.

“Pero los empleadores tienen que pensar en las otras dimensiones, como la toxicidad”, añade.

La legislación laboral en muchos países no hace muy fácil deshacerse de un trabajador perjudicial. Entonces ¿cómo pueden las empresas tratar mejor el problema sin necesariamente buscar el despido de dicho empleado? ¿Y cómo pueden las firmas evitar esas personas en primer lugar?

Además, ¿podría atribuirse la existencia de empleados tóxicos a la propia empresay una mala cultura de trabajo que permite a esas personas comportarse de la manera que lo hacen en primer lugar?

Identificarlos

Bruce Tulgan, un experto en administración de Estados Unidos, dice que los líderes de la compañía necesitan ser claros sobre lo que es permisible dentro de la firma e identificar a los “trabajadores de bajo rendimiento”, que es el nombre que le otorga a los empleados tóxicos.

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“Si no solucionas el problema de bajo rendimiento, envías un terrible mensaje al resto de la compañía”, dice.
Tulgan dice que a menudo se puede ayudar a los empleados tóxicos a mejorar su comportamiento.

El experto sugiere reunirse con el empleado difícil para “hacer que el comportamiento sea explícito y desglosarlo, monitorearlo y medirlo, para después evaluarlo”.

Pero si esas medidas no mejoran la conducta del empleado, recomienda despedir a “aquellos que tienen un desempeño bajo, ya que usted les está pagando y no siguen instrucciones, y eso es insubordinación”.

La profesora Wendy Hirsh del Instituto de Estudios de Empleo de Reino Unido sugiere que un jefe o un gerente de recursos humanos debe centrarse en tratar de conseguir que un empleado difícil “escuche a los demás de nuevo, incluyendo a sus familias”.

Ella agrega: “Cuando tu esposa e hijos te dicen lo mal que los haces sentir, es más difícil de ignorar que la retroalimentación en el trabajo”.

Cortar de raíz

La experta independiente en recursos humanos de Reino Unido Sarah Trota es de las que considera que “el comportamiento perturbador debe ser cortado de raíz”.

Trota agrega que las compañías deben trabajar duro para prevenirlo en primer lugar asegurando que sus empleados estén felices.

Para ayudar a lograr esto, dice que “las empresas deben fomentar una cultura donde los empleados sean capaces de expresar sus puntos de vista de una manera constructiva”.

Trota añade: “Los buenos canales de comunicación, así como las frecuentes encuestas y foros de empleados, proporcionan una oportunidad para que una organización aproveche las opiniones de sus empleados, buenas y malas, y permita que la organización tome acciones positivas al respecto”.

“En mi experiencia, el daño real ocurre cuando los empleados no pueden expresar su insatisfacción. Esto es mucho más difícil de tratar e identificar, y potencialmente mucho más tóxico y perjudicial”.

Las empresas también necesitan evitar la intimidación por parte de los altos directivos, ya que algunos empleados ambiciosos pueden determinar -consciente o inconscientemente- que copiar ese mal comportamiento es la manera de avanzar en esa empresa.

Es más probable que un jefe que practique él mismo el matoneo haga la vista gorda frente a los malos comportamientos de sus empleados favoritos.

Conversar

El Congreso de Sindicatos (TUC, por sus siglas en inglés), la organización que representa a la mayoría de los sindicatos de Reino Unido, dice que si bien a nadie le gusta tratar con un colega difícil o perturbador, “es importante que todos sean tratados con justicia, dignidad y respeto”.

Hannah Reed, experta en derechos laborales de esa entidad, añade: “A menudo estas cosas se tratan mejor de manera informal, pero los empleadores deben tener un procedimiento sencillo y transparente para hacer frente a problemas más difíciles”.

Como parte de sus esfuerzos por evitar la presencia de empleados tóxicos, algunas tratan de eliminar los problemas potenciales en la etapa de la entrevista.

En la empresa de publicidad de Nueva York Gravity Media prefieren entrevistar a los candidatos en un bar local, “a fin de tener una conversación, para ver cómo reaccionan a ciertas cosas”.

La compañía canadiense Loyalty One, que administra sistemas de lealtad de clientes para otras empresas, va aún más lejos, y se asegura que todos los aspirantes a puestos directivos en la firma se entrevisten con psicólogos.

Bryan Pearson, director ejecutivo de la firma, dice que los psicólogos “son capaces de identificar dónde puede haber factores de riesgo al contratar a un individuo”.

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